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企业的快速成长离不开大量资源,商业模式思维

文章作者:新闻动态 上传时间:2020-01-05

企业的快速增长体现了企业家的雄伟抱负,自身将获得极大的成就满足感。正如松下幸之助所说,“如果不追求成长,或不向更高的目标挑战的话,就无法品味出身为商人的喜悦和充实感了。要是生意人抱着成长不成长都无所谓的心理,在他底下做事的人,自然就会很懒散了”。与此相应,“独角兽企业”“指数型组织”在商界推崇的概念毫无例外地强调快速增长。这些企业往往通过一两个突破性的技术产品,或者新颖的商业模式,实现爆发式增长。

企业家或者企业家团队具备不断地去迭代升级自己商业模式的能力,形成一个真正的核心竞争优势。

我今天演讲的主题是构建平台型生态系统的四个关键,这里有两个概念我想稍微澄清一下。

近年来其他,随着国家经济增长放缓,人工成本上升,大型外资集团逐步撤出中国,市场订单逐渐饱和,企业经营也开始陷入困境。中国印刷业正面临一场生与死的行业危机。烟草包装

但是,企业对增长近乎偏执的追求背后,存在不少潜在风险:

创业者要想经营好自己的公司,需要做些什么?

▷一个概念是商业模式,商业模式种类非常多,平台型商业模式是目前大家比较熟悉的一种商业模式;

最近三个月来纸箱《中国印刷蓝皮书》,纸板,原纸的疯狂涨价,更是让利润微薄的印刷企业雪上加霜。在惨烈的行业恶性竞争中活下来,成为了大多数印企老板的共识。然而,依笔者看来测评,更多的印企老板只是被动的等待,在低价竞争中徘徊,并没有很好的思路与方法来积极应对印业的寒冬。对于如何突出重围,杀出一条血路,走向产业的蓝海报纸印刷,实际上并无良策。那么究竟如何应对这一场行业危机,实现印企的华丽转身,在狼多肉少的行业恶性竞争中突出重围呢?奥西

一是“营养”跟不上。企业的快速成长离不开大量资源,以资金为代表的资源如果不能正常回流,将无以为继。曾经的乐视帝国虽然通过资本市场筹集了大量的资金,但由于业务太多,导致资金需求极其庞大。由于全方位铺开、业务线过长,导致战略上的过度扩张,而资金链最终断裂。

除了制定好一个发展战略,更重要的是,找到自己的商业模式。通过赋能、使能、重构来构建自己的竞争优势。

▷另外一个概念是生态系统,生态系统可以理解是一群持续交易的企业聚合体。

简单来说,无非就是两个方面:一,印企对外要时刻紧盯市场数字印刷机,充分满足客户需求,把握时代经济发展的脉路,未雨绸缪,快速响应,在增强客户粘性当纳利,为客户创造价值方面狠下功夫;二,印企对内,要扎扎实实、勤学苦练经营管理之内功,通过科学系统的人才队伍建设,扎实的运营管理高宝,先进的技术,快速的响应,更低的成本,更增值的产品,更灵活的组织喷墨,来适应时代潮流的发展,来支撑营销业务的开拓,真正做强做精,做尖做专,并维持企业竞争优势印刷市场,最终确保企业利润与客户价值目标的实现。海德堡

二是“惯性思维”。企业沉浸在过去的成功,没有识别客户真实需求或需求的新变化,形成大规模的库存积压、产能过剩。

魏炜教授认为,在一个公司的商业模式经常要变的时候,商业模式思维越来越重要。然而大多数的企业经营管理者没有商业模式思维,都是产品思维、顾客思维,没有交易结构的思维。

商业模式我们很早的时候就有一个定义:利益相关者的交易结构。这些利益相关者要从事一定的商业活动,我们从六个不同的维度描述它,这是我们对商业模式的定义。

那么,究竟如何做呢?笔者在这里首先提两个问题,如果企业掌舵人能够清晰、准确的回答,相信对于当下印企的可持续发展是一种很好的借鉴与参考。术语

三是僵化的“身躯”。随着企业的增长,管理复杂程度增加,导致机构臃肿,响应不及时。GE的前CEO韦尔奇说过,组织的层级就像毛衣,它们都是隔离层。当你外出并且穿着四件毛衣的时候,你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。

因此,企业家或者企业家团队需要具备不断地去迭代升级自己商业模式的能力,形成一个真正的核心竞争优势。

一、平台型商业模式和生态系统的关系

1.企业可以获得增长,但为什么维持持续增长却如此艰难?雅昌

增长,不等于成长

魏炜教授作为商业模式专家,早已对此形成了自己的心得,今天创业小萌就与大家分享他的一些观点,希望各位创业者能从中有所收获。

1、类型

2.在获得增长的机会上制版,企业需要做些什么,或者需要付出怎样的努力?收纸

因此,我们有必要区别“增长”与“成长”。“增长”是指总量的增加和发展速度的加快;“成长”则指企业系统的进化。两者有关联性,但并不总是同步发展。贝恩公司曾经提出利润池分析法,就是提醒不要盲目追求所谓的高收入或高市场占有率,而是向产业链的高利润区进行延伸或者布局未来潜在的高利润区,从而获取更高的盈利能力。一旦企业出现表面上收入和市场份额不断增长,但是这种发展不是建立在自身系统的进化之上,就是处于“高增长、低成长”的状态,即所谓的“增长陷阱”。

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我们把平台型商业模式类型又分成两大类:

在回答这两个问题前,笔者就印企在激烈竞争中如何突出重围,实现逆势增长,从企业经营的角度来谈谈自己粗浅的看法。柯达

在这种情况下,企业尽管规模很大,但组织能力和心智并不成熟,这种“巨婴式”的快速增长企业,掩盖了深层次问题,会令未来充满不确定性。此时摆在企业面前,有三个演进方向:

商业模式不是管理模式

1)单边平台模式;

顶层设计:企业的领先之道包装贸易

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一个公司要想做好,应该干一些什么事?

在一个企业内,业务活动由两类利益相关方从事:一类由公司做,叫平台;一类由一个一个小的细胞组织来做,我们将组织称之为业务自主体。

什么是顶层设计?顶层设计包含哪些内容?顶层设计对于印刷企业又有何借鉴意义?简单来说显影,顶层设计就是用科学的方法对企业未来5年的发展做出系统性的规划,按照以始为终的原则,基于对目标市场的理解,对客户需求的把握,对竞争格局的认识商业轮转在中国,通过系统性的分析把经营管理目标设定好,把客户心目中理想的产品描述清楚,把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来,把潜在问题和经营风险预见到,从而根据目标去配置资源政策法规,缺什么补什么,倒排时间表,形成一个通俗易懂的剧本,然后各个职能的管理者按照剧本的角色分工合作,去达成企业战略目标。德鲁巴

第一个方向是到“高增长、高成长”区域。这种增长与成长共同发展,成功跨越了陷阱;

首先要定一个战略,每个公司都有一个发展的目标,比如进入世界五百强或者是成为一个独角兽企业,都可以是你的战略目标。

比如韩都衣舍就是典型的单边平台商业模式。它在网上做服装,从事很多业务活动,它把它的业务活动分成两类:

从顶层设计对企业的意义来看人民币,顶层设计犹如企业的导航仪,是引导企业走向成功的关键法宝,它可以有效的解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题,为企业健康、可持续性发展奠定坚实的基础。对于今天竞争激烈的印刷企业极具借鉴与参考的意义。模切烫印压痕

第二个方向是到“低增长、高成长”区域,企业发展比较平缓,容易错失机会,进入发展停滞阶段;

战略目标定了以后,怎样去实现?

一类是由公司总部来做,有两千人干这件事,品牌策划运营、生产、摄影、物流、仓储等等。

很多印刷企业的创始人科雷,赶上了改革开放的好时代,通过努力与机缘,兴办了印刷企业,但这并不代表这些企业创始人具备职业化的企业经营管理能力。从当初低廉的土地价格,和极低的劳动人工成本到现在的市场风云变幻喷绘机,企业惨淡经营,印企已经走到了非常关键的瓶颈阶段。然而,更多的时候,大多数企业领导人还是目光短浅,只注重眼前利益展会,不能全盘统筹,未雨绸缪,一味的靠低价竞争,引进先进设备竞争,导致市场产能过剩报纸印刷,产品同质化非常严重,企业利润也十分微薄。只会低头拉车,追求规模和暴利,但不会抬头看路--制定战略目标与系统规划,是我们这代印刷企业创始人最大的短板。因此地图印刷,从这个层面来说,印刷企业家必须从全球的金融环境和市场环境以及产业趋势发展的全局性高度入手,为企业的经营管理作出顶层设计,从战略层面,战术角度来对企业进行系统性、科学性的统筹与规划爱克发,显得极其紧迫。具体来讲,笔者以为,最重要,最紧迫的顶层设计是6个大的方面:商业轮转在中国

第三个方向是到“低增长、低成长”区域,企业神奇不再,被打回原形。

是通过开发新产品,还是拓展新的区域市场,开拓新的客户群,还是去搞一体化,上游下游都自己做?还是去做多元化?这些都是不同的战略选择,这些战略选择都可以让你去实现目标。你最后选下来,通过哪几个方法实现目标,你的战略就定了。

还有一类是由将近300个三人组来做,比如定款定价、页面制作、出入仓的管理等等,这种商业模式我们叫企业内的平台,或者叫单边平台商业模式。

1、企业战略规划;拼版

那么,如何超越“增长陷阱”?

管理中有一个说法,叫战略决定组织结构,组织结构对战略又有约束作用。如果你是多元化的战略,你的组织结构就是事业式的或者矩阵式的;如果你是专业化的战略,组织结构就是直线职能式的。

我们有一个标准的描述商业模式的方法,我们叫业务系统图。有哪些利益相关方,大家在从事什么样的业务活动,相互之间是否有交易,交易关系是怎样的。这是单边平台,第一类平台型商业模式。

2、商业模型设计;装订

“增长陷阱”的诱致因素

管理控制就是各种各样的管理活动的安排,例如销售活动的管理、财务活动的管理等等。

2)多边或者双边平台商业模式

3、产品创新体系;乳品包装

一个企业落入“增长陷阱”的原因可能是多方面的,为了更清晰地阐述,以下根据两个维度,即增长问题的来源以及增长问题的类型(不可持续VS不稳定),组成四个方面展开分析。

企业文化就是一个公司所应该具备的核心价值观和核心理念,核心价值观可以内化到企业的方方面面进行管理,质量方面、产品体验方面等等,最后内化到行为和制度甚至外观形象上,整个企业文化体系就有了。

如下所示:这是一个社区型商业模式业务系统图,以及几大要素的关键内容。

4、内部管控体系;绿色印刷

组织外部增长不可持续性因素

人力资源管理就是为前面这样一些管理活动,如战略类、组织设计类、管理流程类等管理活动招聘、培养、激励需要的人力资源。

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5、沟通激励机制;机构/组织

这是组织以外对增长有利、但不一定总是存在的因素,主要包括以下几种:

业绩就是战略要实现的目标。

有一个中心企业,左边一堆卖方,右边一堆买方。大家通过这个平台提供的基础设施进行交易,平台有自己的定位,有很多很不一样的盈利模式。

6、企业文化建设。酒品包装

一是政府的保护政策。例如政企之间存在着的“父爱主义”问题,近期的中兴事件、上市公司的频频爆仓,虽然都有其特殊的背景和原因,但其警示作用也许更值得反省。有媒体称“国际型企业就要有国际范儿,不要当‘巨婴’,不要用商业利益来裹挟政府”。如果缺乏市场检验,将无法形成真正的自救能力。

打个比方,出海打仗不是先定什么战略、设计组织、管理流程,而是先弄一个舰队出来。是航母舰队群还是舢板舰队群,中心航母动力多大,驱逐舰、护卫舰等各自的角色是什么,实际上这是商业模式。

我们把非价差性质、非剩余性质盈利模式的企业叫做多边平台型企业,盈利模式是非价差的,收租金的也好,收广告费的也好,收分成的也好,这都属于平台型盈利模式。

经营本质---企业持续增长之根本图像处理

二是与利益相关者的脆弱关系。例如当年3Q大战时不被行业企业认可的腾讯。

什么是商业模式?

相应的,这个平台要构建好需要很多不一样的关键资源能力。

经历了30年高速发展的印刷企业,已经具备了一定的基础和实力。随着市场环境及竞争特性的改变印刷工艺,当今印刷企业要如何经营才能适应当下的市场环境?领导人要怎样才能够避免企业陷入死亡的陷阱,这成为了印企董事长、总经理的一道关键考题。纸箱纸盒

三是外部资本的追捧。例如,野蛮生长过后,一大批共享单车品牌相继宣布倒闭或停止运营。究其原因,一些企业在资本的注入下,迅速占据了主导市场的地位,但这只是资本催熟的产物。资本是逐利的,很多时候没有时间思考通过改进技术、提升服务与完善商业模式来关心用户,实现增长。相反,资本和企业之间相互抬轿子,快速抬高估值后套利退出;或是相互裹挟,变成谁也停不下来的烧钱游戏。

所谓商业模式,就是怎样把企业经营中上中下游的利益相关者,通过一个交易结构聚合起来,让他们投入的资源能力,通过这个交易结构创造出更大的价值,同时通过一定的盈利模式再把创造的价值分回去。

2、商业模式和生态系统的关系

从经营的角度来看,企业需要的是实实在在的利润与成果。企业经营的目的就是获得客户的认可和市场的回馈,就是要取得经营的成效,取得投入与产出的有效性其他,这是企业经营的关键原因。因此作为企业领导者,如何围绕企业利润与经营成果来展开工作,把企业做强做精,做尖做专,这是对印企领导人的智慧考验。包装设计

组织外部增长不稳定性因素

如果投入的资源能力获取的价值超过这些资源能力的机会成本的话,交易结构就会比较持续稳定。 

最近一年在中国大家讲生态系统的概念比较多,但我们觉得澄清一些概念有助于我们对这些新的现象,或者将要出现的新现象进行更准确的描述和理解。

要实现企业经营目标地图印刷,就需要搞清楚经营的基本元素是什么。陈春花教授对企业经营的本质,做了清晰的界定:企业经营的基本要素有4个:1、顾客价值;2、成本;3、规模;4、盈利。对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识,都是基于这4个经营要素的理解。一旦企业领导人掌握了这些基本的规律,那么企业也就掌握了应对市场环境急剧变化所带来的不确定性和变化的能力。也正是因为掌握了这种与时俱进能力,企业才能在时代潮流的发展中稳定而持续的增长。立体印刷

这是组织以外对增长有利,但带来不稳定的因素。不少企业借助互联网平台,迅速发展业务。例如,拼多多借助“社交+电商”的模式,通过拼团带来参与感和实惠,使商品信息形成裂变式传播。低价为拼多多带来可观流量,但爆发式发展的同时,山寨、假货等问题让拼多多如同坐在火山口。同样,抖音爆发为一个现象级的App,2018年5月在苹果商店下载量全球第一。但由于审核机制不严,或者在平台默许的情况下,存在同质化严重、版权保护缺位、抄袭泛滥等现象,一些猎奇、低俗内容也存在隐患。

用一句简单的话说,以焦点企业为中心的从事各种业务活动或者价值链环节活动的利益相关者形成的交易结构,叫做商业模式。

比如我们对商业模式和生态系统关系是这么理解的,在线旅游这个行业有很多企业,比如携程,携程和它的利益相关方构成整体,我们叫以携程为焦点企业的生态系统。

商业模式---打造全新的生态平台与系统装订

组织内部增长不可持续性因素

商业模式可以从六个维度去看其交易结构:

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什么是商业模式?商业模式票证印刷,对于当今利润微薄的印企有何借鉴意义呢?对此,清华大学魏朱两位教授提出了鲜明的观点:商业模式本质就是利益相关者的交易结构。它解决的是企业战略制定前的定位问题,同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式它主要包含了6个方面:1、定位;2、业务系统;3、关键资源核心能力;4、盈利模式;5、自由现金流结构;6、企业价值。企业的定位影响了企业的成长空间,业务系统、关键资源核心能力则影响企业的成长能力和效率,加上盈利模式收纸,就会影响到企业的自由现金流结构,即影响企业的投资规模、运营成本支付和收益持续成长能力和速度,进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。包装印刷

发展的不可持续性主要是方向性的问题。

第一个是业务系统,讲的是交易结构的框架,就是以焦点企业为中心,有哪些内部的利益相关者,他们之间是什么样的关系?有哪些外部利益相关者,以什么样的方式在交易,交易的内容是什么。

同样是在在线旅游行业还有很多其它公司,比如艺龙,艺龙也有一些和它持续交易的利益相关方,以它为中心也有以艺龙为中心的商业生态系统,携程和艺龙的商业模式是一样的,都叫在线旅游代理商商业模式。

从当前绝大多数的印企经营状况和水准来看,企业普遍存在战略规划缺失,业务系统简单科印精品调研,关键资源有限,核心能力欠缺,产品收入来源靠加工,企业现金流极其短缺,并且盲目扩张的状况。票证印刷

一是社会责任缺位的经营价值观。企业家失去底线思维,缺乏对基本规则的敬畏。一方面,不少早期的创业者或者虚构自己的业务数据,或者做了过度承诺,千方百计拿到风险投资。另一方面,只从自身利益出发,没有承担起应有的社会责任。“如果你觉得轻松,那一定是有人在默默为你负重前行。”以滴滴为例,滴滴这些年借助资本实现快速扩张,跑得快是因为长期对应有的担当和“负重”意识的缺失。人们愤懑于滴滴对安全出行这一经营底线的一再突破,一句“三倍赔偿”更是激起万千愤慨。就公司本身而言,滴滴今天的业务性质已经从单纯的B2C的企业,进入了公共服务领域,两者对商业目的有本质差别。显然,滴滴并没有充分意识到这种转变。还有在国内很多企业普遍欠缺的对用户隐私数据的保护责任等问题。

第二个是定位,指的是交易方式,满足顾客需求的方式。

所以我们讲携程和艺龙属于一类生态系统,同时它们的商业模式也是一样的。再看去哪儿,它也有一个以它为中心的生态系统。你会发现,这三个公司及利益相关方所要干的事,从事的业务活动,也叫价值链环节,其实是一样的。所以我们把这三个生态系统叫同类生态系统。

具体来说打样,首先,印企总经理大多没有商业模式的概念,没有从全局性的角度对企业的未来发展进行规划。不过深圳雅昌文化产业集团是个非常典型的,值得学习和借鉴的案例,其印刷+IT+艺术+网站的新兴商业模式报纸印刷,不但为雅昌赚取了极高的利润,也为雅昌的江湖地位奠定了基础,并赢得了全球客户和印企同行的尊重。版材

二是战略迷茫。企业没有根据自身专业能力建立自己的战略方向,而是盲目跟风。百度在2015年成立移动医疗事业部,但是内部并没有医疗方向的专长。它最初瞄向挂号O2O,主要提供在线挂号、在线问诊的服务,但与春雨医生、挂号网、平安好医生等同行相比,在资源和背景上积累不够,毫无优势。在百度医生受阻后,又试图通过采购流量,转向健康数据平台、送药O2O、医学学术方向。尽管想法看起来很美,但由于缺乏前期布局和专业能力受到质疑,最终都毫无起色。

第三个是盈利模式,讲的是收支来源和收支方式。所谓收支来源是这么多利益相关方,谁给你付钱,你给谁支付。收支方式是你收的是固定性质的佣金还是价差等等。

在线旅游行业,这三个生态系统属于一种类型,但它们焦点企业的商业模式非常不一样,就好比金刚石和石墨,它们的元素构成是一样的,但可以有很不一样的结构。这是商业模式和生态系统的概念,同一个行业有可能存在同类的生态系统,这类生态系统当中利益相关方商业模式不太一样。

其次,95%的印企,都是非常功利性的经营思想方正,其业务系统大多单一,并不能很好的处理与供应商,企业内部员工,客户,社区包装总论,及其他利益相关者的关系。普遍靠的是低廉的人工成本,产品低价及先进设备来竞争,并不能很好的满足客户的潜在需求,为客户创造价值。当然,也有少数企业是成功的标杆。比如深圳的裕同印刷立体印刷,柏星龙包装,因为很好的从印前设计到印后加工诠释了客户的理念,为客户量身打造高效的客户服务系统,为客户提供了全套的包装解决方案,而成为了印刷产业成功的典范。数码印刷

三是透支远期发展的商业模式。2007年陈年借鉴了PPG模式创建凡客,在完成7轮融资后,估值一度高到30亿美元。但凡客没有就此进一步沉淀,而是选择急于扩张品类,在最疯狂时期销售的产品还包括家电、数码、百货等。全品类策略让消费者模糊了对凡客的品牌认知,而凡客也没有将更多时间去打磨产品、控制质量。在凡客的品牌美誉度降为冰点,陈年想收缩战略打造“爆款”时,市场响应寥寥。

第四个是关键资源能力,不同的商业模式,让商业模式运转的重要资源能力是不一样的。把跟交易结构紧密相连的重要资源能力叫做关键资源能力。

当然也可以有不同类的生态系统,比如零售行业,线下的生态系统都是一类的,线上是另一类,还有线上线下的,它们就属于三种不同类型的生态系统。

再次CTF,很多企业因为资源整合能力的缺失,不能在产业链、价值链、供应链上进行资源整合、也不能在技术研发上狠下功夫,因此始终在低价竞争,产品同质化的恶性循环中徘徊。在这方面,东莞的虎彩集团和台湾标签印刷巨头正峰印刷以及深圳新协力包装是技术研发、资源整合的标杆。这3家企业的技术实力分色,在印刷行业细分领域属于顶尖地位,不但为企业创造了较高的利润,也为企业的后续发展赢得了竞争优势。饮料包装

组织内部增长不稳定性因素

第五个是现金流结构。

相应的焦点企业的商业模式也可以非常不一样。所以我们在看企业的时候,可以有这样一个竞争格局的看法:既可以从战略角度看这个行业有哪些采取不一样战略的企业,又可以从商业模式角度去看它们可以有哪些不一样的企业。

最后,从印企的发展和现金流来看,大多是靠引进先进设备等重资产进行恶性竞争商业轮转在中国,从而沦为国际印刷设备厂商的打工者,其赚取的绝大部分利润都为设备厂商做了贡献。因此,印企本身只能赚取微薄的加工利润。但笔者所知,来自台湾的深圳龙璟制品厂,以及惠州的永泰工艺制品厂发展就非常好胶片,其原因主要是因为公司强大的设计与产品开发能力,以及市场营销和自有品牌,从产品开发和技术创新上驱动了公司的发展,走出了印刷加工的产业红海,开辟了新的产业路径书评,弱化了印刷作为主要利润来源的属性,获得了很好的发展,赢得了较高水平的利润。海德堡

发展的不稳定性主要是组织支撑不够,包括管理体系、流程、组织结构、人才等方面,它们无法有效支撑业务的拓展,导致增长的变形和动荡。最近,丰田又在大规模召回汽车,而这样的事件在2009年就曾经发生过。丰田章男的反思是生产百万辆与生产上千万辆,对市场反应的要求是不一样的,“我们企业的发展速度过快,员工和组织机构的成长和发展并没有跟上,才导致了这么多问题的出现”。由于发展速度已经超出了自身的能力,使得丰田最为看重的关于造车造物专注于追求有所松懈。现在看来,丰田没有完全解决这个问题。

前四个要素都是静态地看交易结构长的是什么样子,现金流结构是在时间点上交易结构的现金流方面的表现和表达:在时间点上,利益相关方哪些是流入现金给你的,哪些利益相关方是流出现金的。

99696大富豪棋牌,当然,还可以从不同的生态系统类型的角度去看这些企业的商业模式、战略有什么不同,这是我们描述不同行业用的一个新的框架。

怎么样?知道如何做才能助力您的企业在乱世中突围了吗?对于企业的持续健康发展,自身修炼内功是必不可少的。企业结构上的调整,资源上的整合数码印刷印后加工,再加之商业模式的建立都是关系到企业能否实现持续发展的症结所在。那么从企业营销以及创新层面上来讲,如何才能更好地推进企业的前行呢?请继续关注《超越竞争|经济寒冬中的印企如何突出重围?(下篇)》。EFI

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