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一下子用另一个维度的产品让瑞士手表销量直接

文章作者:99696大富豪棋牌 上传时间:2020-01-05

关于科技硬件产品 Roadmap 的规划,并没有成体系的框架,我们可以到科技公司官网看到他们的产品,但这仅仅是已经上线的产品,其背后整体的产品规划和思考逻辑却少有人知道,如果盲目照搬大公司的产品规划,这种行为很容易走火入魔。

智能家居在近两年呈现爆发趋势,近日,艾瑞咨询发布的《中国智能家居行业研究报告》(以下简称《报告》)数据显示,2017年,我国智能家居市场规模达到3342.3亿元,同比增长24.8%。其中,智能家电产品因整体均价较高,智能电视、智能冰空洗等产品的智能化渗透率远高于智能照明、家用安防等品类。同年智能家电市场规模为2828.0亿元,占比高达86.9%。预计未来三年内,智能家居市场将保持21.4%的年复合增长率,到2020年市场规模将达到5819.3亿元。

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《报告》认为,我国智能家居行业发展阻碍因素为非需求功能产生的产品溢价,消费者并不买账。截至2018年上半年,智能家居的发展并没有预测中火爆,受访者认为排在第一梯队最主要的阻碍原因——分别来自于产品、用户、技术三个维度;首当其冲的是目前市面上的产品,人机交互体验差(12.7%);其次,从业者认为,现在还没真正挖掘用户的刚需应用场景(11.3%);第三位则是全屋智能家居系统尚未形成(11.0%),产品之间无法互联互通,缺乏联动性。艾瑞认为,不管是从用户需求、产品研发,还是市场布局的角度,业内停留在“为了智能而智能”的阶段,进步微小,这样的出发点,最终会导致用户并不愿意为非需求功能提升而产生的产品溢价埋单,最终形成市场的不良闭环。

上周甲壳虫停产,从世界产量最多的民用车到销量鸡肋,被迫给其他产品让路,让人不禁感叹,没有什么成功的产品不会过时消亡。

作为产品经理、项目经理的你,一定遇到过这样的问题:

产品 Roadmap 规划并不是一件简单地事情,我们必须结合行业发展所处的市场阶段、公司在行业的角色、技术发展趋势、营销渠道等进行全面考虑。

另外,《报告》认为,我国智能家居中安全与影音娱乐类在技术推动下率先爆发。从业者认为在人脸识别、智能视频分析、前端计算能力等技术的引领下,家庭安防类产品(32.6%)将会是爆发的最先领域;其次,从业者认为影音娱乐类产品(22.5%)也非常具有爆发的潜力,原因是各互联网巨头纷纷加入智能电视与智能音箱的战局,激烈的行业竞争,将有效推动产品迭代以及功能升级;第三,家庭自动化类产品(13.4%)。目前,市面上的全屋类自动化对基础设施布控有一定要求,因此,未来在不需要升级基础布控下,实现全屋自动化的产品值得期待。

而对于一家公司来说,做出一款性能卓越,风靡世界的产品后,主要会面临两大风险:一个是竞争对手的追赶和超越,另一个就是其他行业搅局者的跨维度打击。

  • 无论进度怎么赶,需求列表却在不停的增加
  • 用户似乎什么都想要,但是不可能所有功能都一并开发、上线
  • 你想弄一张产品的路线图好让所有人清楚需求实现的顺序,但是无从下手

一、认清行业所处市场阶段

此外,《报告》显示,我国智能家居具有以下发展趋势:第一,在巨头与独角兽激烈碰撞的表象下,将彼此依存、共生共赢。第二,智能家居产品周期与技术周期通常呈现出对称变化的形态,即在产品市场火爆时,技术领域相对沉寂,而当技术关注度高时,产品市场趋向式微。第三,前装市场正在崛起,与后装市场形成互补,未来将齐头并进。部分智能家居厂商已经开始与房地产、家装公司合作,将其产品打包进整体的智能家居解决方案,一方面借助线下渠道的力量更快地触达消费者,一方面将目标用户拓展至消费能力更强、年龄层次更广的群体中。

这就如同人人都知道瑞士手表精密稳定到无懈可击,但苹果做的 Apple Watch 一下子用另一个维度的产品让瑞士手表销量直接受到了影响。

面对这些问题,你需要一个需求排序的方法来帮助你,而Kano正是一个你可以参考的方法。

在我上一篇文章《跨越 IoT鸿沟》有提到市场阶段的相关介绍。

Bose QC35 一度被认为是市面上最好的降噪耳机,但 Sony 作为日企黑科技代表,用一年一款新品的迭代速度,让 WH-1000XM3 保持 Sony 音频素质优势的基础上,在降噪层面也能与 Bose 平起平坐,成为了超越 Bose QC35 的产品。

本文来源于The Complete Guide to the Kano Model - Folding Burritos,基于原文进行了翻译、转义,本文截取了比较核心的内容方便读者快速阅读、了解Kano。

早期市场阶段:创新类产品,例如早期的 iPhone,早期的无人机,早期的运动相机等,产品会遇到各种问题,市场也不成熟,用户缺乏认知,需要一段时间的市场教育过程。这个过程企业需要基于产品底层价值去解决用户的问题,不断打磨产品,耐得住寂寞,扛得住诱惑。

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大众市场阶段:成熟类产品,例如:智能手机、智能插座、智能灯等,市场竞争非常激烈,市面上会出现产品为王、营销为王、渠道为王的商业模式,但我们相信,对于硬件科技来说,都是以产品价值为基础。

对于 Bose 来说,产品被追赶上了,能做些什么?一是更新自家产品,继续成为同类产品最佳,一方面在自家原本优势基础上继续探索,找到新的创新。毕竟创新都是被逼出来的。

满意度 vs 功能性

当提到Kano,首先要了解的是Kano的“满意度”度量。“满意度”是用来度量用户的某个需求实现后,用户的满意程度。具体可以分为以下几个级别:

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另一个重要的度量维度是“功能完善程度”。“功能完善程度”是用来度量某功能被实现的程度。可以被具体分为以下几个级别:

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本文是基于大众市场阶段的充分竞争行业,进行产品 Roadmap 全局规划的探索。

但音频产品其实和普通消费级数码产品不太一样,迭代速度不会像普通消费数码每年更新芯片性能那么容易,QC35 多年没做更新,即使推出 QC35 II 时也没加入太多新功能的原因,恐怕是 Bose 公司自己也很清楚,如今的产品已经不错了,想要再做到让消费者能明显感知的提升,其实并没那么容易。

Kano核心分类

了解了这两个度量维度后,我们就可以引入Kano的核心概念。基于以上两个度量维度,我们可以组成一个象限。通过这个象限我们可以了解到用户是如何感觉产品的功能的。

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通过“用户满意度”以及“功能完善程度”两个维度的组合,我们可以划分四种不同类型的需求:

  • 必要型:如果没有这个功能,用户会认为这是件未完成品,没法使用。这类功能需求属于用户的基本需求,这类功能做得再怎么好,用户的满意度也不会提升。但是,如果这有这个功能,产品又无法使用。例如:汽车需要有刹车;手机必须可以打电话。针对这类需求,当达到一定程度,你不需要再过多的投入。

  • 期望型:这类需求与用户的期望契合度极高,该类需求实现程度越高,用户的满意度也越高。例如:汽车的行驶里程越远,用户的满意度越高;手机的储存容量越多,用户的满意度越高。针对这类需求,功能每提高一点,用户的满意度就可以提高,要集中投入。

  • 兴奋型:你是否有试过在使用某个产品后,惊呼产品的设计太聪明了,他们是怎么做到的。能触发这类感叹的功能需求就属于兴奋型需求。例如:你第一次使用iPhone,谷歌、百度地图的时候。针对这类需求,它会成为你产品的亮点以及差异化的点,能极大的提高用户的满意度,但是同时也要付出大量的研发成本。

  • 无差别型:这类需求的有无对用户来说无关痛痒。例如:你是否有经历过辛辛苦苦实现了一个功能,但是完全没有用户使用?这就属于无差别型需求。针对这类需求,要避免投入了,将精力转移到其它类别的需求上面去。

当了解了Kano的需求分类后,这些需求的分类可以指导我们基于不同的需求类别,对需求进行排序:

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如何实际操作?

了解来Kano的基本还念后,我们可以根据以下步骤进行Kano需求排序的实际操作。

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二、产品Roadmap 规划方法论介绍1. 奇点理论

上周 Bose 在中国发布了全新的头戴式降噪耳机 Bose 700,但 Bose 没有把全新的 700 耳机当做 QC 系列更新款,也没有直接下架 QC35 II。原因也很简单,在降噪这个 QC 系列最重要的产品维度上,700 除了能够提供多级降噪,并没有比 QC35 有什么明显提升,所以即使大幅提升音质,也调整了设计的 700 耳机在 Bose 的传播文案中,重点突出的功能其实并非是主动降噪,而是通话降噪,素质更好的通话收音,因为 Bose 发现,有大量的用户在长期佩戴 Q35 耳机,不满意的点并不在降噪上,主要集中在工作或生活中频繁接电话时收音效果太差。

第一步,选择要进行排序的需求以及用户

我们的需求列表中往往有着不同类别的需求,有的是需求是关系到最终用户的,有的需求是运营、管理层相关的(例如:销售报告),有的是偿还技术债的。

Kano方法比较适合与最终用户直接相关的需求,也就是说要这些需求最终用户是可以直接感知、操作的(而不是针对于产品的运营人员、管理层的),因为与最终用户直接相关的需求可以给产品的发展带来最大的动力。

奇点(Singularity),简单理解就是我们要布局产品的点。

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第二步,向用户提问,并获得回答

这是Kano关键的一步。如何向用户提问,如何收集用户的回答将直接影响到需求排序的结果。

Kano定义了一对简单、清晰的问题。针对每一个需求,我们都向用户进行提问:

  • 如果我们的产品加入这个功能,你觉得怎么样?
  • 如果我们的产品没有这个功能,你觉得怎么样?

你可能已经发现,上面的两个问题一个是“具备功能”的情况,一个是“缺少功能”的情况。针对以上两个问题,我们让用户从以下几个答案中进行选择:

  • 很好
  • 还行
  • 无所谓
  • 不太好
  • 不喜欢

另外,针对每一个功能,我们还要向用户询问一个问题:

  • 这个功能对你来说有多重要?

你需要引导用户在1-9(1为不重要,9为极其重要)之间做出选择。

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99696大富豪棋牌,那我们应该在什么位置布点呢?

不少已经有了QC35 或者是 Sony 1000MX3 的用户肯定会觉得这样的细节提升非常鸡肋,但对于还没有用上头戴式降噪耳机且想要入手这个品类产品的用户来说,Bose 700 可能就会反超 Sony,再次成为最值得购买的降噪头戴耳机。

第三步,分析回答结果,完成需求排序

根据用户的回答,我们可以对结果进行量化,从而方便后续的排序过程。具体的量化过程为:

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根据以上量化的结果,我们将得到以下的一张表格。在这张表格中,我们将关注正向的回答(即>0的部分),这样的划分可以帮我们把注意力放在最重要的需求上面。

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基于以上的表格,我们对每一个需求计算以下分数:

  • “具备功能“问题的得分:计算所有用户该问题得分的平均分
  • “缺少功能“问题的得分:计算所有用户该问题得分的平均分
  • “功能重要性“问题的得分:计算所有用户该问题得分的平均分

根据以上“具备功能“问题的得分以及“缺少功能“问题的得分,我们可以在以下的图中汇集我们的需求进行需求排序分析:

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在上图中,我们再叠加“功能重要性”的分数。为了更好的可视化,我们将根据需求的重要性,来调整上图中点的大小。

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根据以上结果,我们可以根据必要型>期望型>兴奋型>无差别型的顺序对需求进行排序:

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假如在同一类别下有多个需求,我们将根据需求的重要性进行额外的排序。至此,我们根据Kano方法,得到了一个排序后的需求列表。

首先,站在用户角度,对产品品类进行维度划分,产品品类的划分,就是用户人群的划分;从用户的角度,驱动和影响购买以及使用的最重要的某一个产品的特性,把这个特性作为第一切分维度,这个特性最好可以量化,并且连续分布,例如:移动电源市场,电池容量是影响消费者购买的第一因素,我们可以把电池容量作为第一切分维度。

翻看 Bose 过去两年的消费级硬件产品线,就会发现,Bose 作为一家音频公司,其实在过去做了很多让普通消费者一眼就看上去非常鸡肋的实验或者探索,但这些声音科技产品对于 Bose 来说,可能本来就没有多少市场预期,只不过是在探索音频设备的创新方向。

写在最后

Kano给大家提供了一个可供参考并可执行的需求排序方法。但是Kano方法也有其局限性:

  • 不同类别用户(最终用户、内部用户)的反馈不能简单的放在一起进行排序,需要干系人进行判断
  • “期望型”需求的优先级别在某些产品中可能比“必要型”要高
  • 需求类型的划分会随着时间不断变化,例如:iPhone在2007年是“兴奋型”的需求,但是放到今天已经变为“必要型”的需求

总之,工具怎么使用,还是要根据项目、产品的具体情况来进行调整。There are no silver bullets。


pstrike 2018.01.18 于广州海珠

【尊重版权:转载之前请先联系我】

某些产品没有明确的切分维度,这时候可以用价格来做维度划分。例如蓝牙耳机市场,如果用产品的形态作为维度,可以划分为:TWS 无线耳机、普通入耳式、头戴式、颈挂式、骨传导式。

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